En abril de 2025, el Dr. William Southern, MD, MS, director fundador de la División de Medicina Hospitalaria de Montefiore Einstein, dejó ese cargo después de 14 años. Durante ese tiempo, transformó la forma de trabajar no solo de su equipo, sino de todo el hospital. Desarrolló una nueva estructura de liderazgo para la división que estuvo en el lugar y momento adecuados durante la pandemia de COVID-19, y fue fundamental en la atención a los pacientes de Montefiore Einstein en ese momento difícil.

Aquí, habla sobre la evolución de su campo, su enfoque para liderar a través del cambio y cómo elige qué libro leer a continuación.

P: Cuéntenos sobre su vida mientras crecía.

R: Crecí en el Upper East Side de Manhattan, en la calle 108. Mi madre era directora de escuela y mi padre, administrador de arte, dirigía el Fondo de Desarrollo Teatral, incluyendo TKTS, que ofrece entradas con descuento para espectáculos de Broadway. Nuestro barrio era predominantemente negro y latino. Eso influyó profundamente en mi deseo de quedarme en Nueva York y trabajar en un lugar donde la comunidad es un valor fundamental.

P: ¿Cómo nació su interés por la medicina?

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El Dr. William Southern, al principio de su carrera. Comenzó trabajando como médico hospitalario en los inicios de la especialidad, antes de que se acuñara el término.

R: Mi pediatra fue mi primer modelo a seguir. Me pareció muy inteligente e impresionante, y a la vez, muy amable y considerado conmigo de niño. No recuerdo haber pensado: "Quiero ser médico como él", pero tenía la sensación fundamental de que era un gran ser humano, y qué gran manera de vivir.

P: ¿Cuándo te diste cuenta de que este era tu camino?

R: Estudié física en la universidad, pero aunque me encantaba la ciencia, me di cuenta de que quería trabajar con personas. La forma de pensar de un médico es muy diferente a la de la física, donde todo es preciso y matemático, y siempre hay una respuesta exacta. La medicina es más bien un arte, porque no se pueden controlar todas las variables y, por supuesto, hay una persona sentada frente a ti.

P: El campo de la medicina hospitalaria aún estaba en sus inicios durante su capacitación. ¿Cómo surgió su interés por ella?

R: Como estudiante de medicina, la experiencia de ingresar al hospital me cautivó de inmediato. Parecía un organismo increíblemente complejo donde tantas personas desempeñan roles tan diversos, cada uno de los cuales requiere experiencia y es completamente esencial. De alguna manera, todas estas piezas dispares encajan en la creación de la atención al paciente. Intentar comprenderlo todo parecía imposible.

Al terminar mi capacitación, antes de que nadie mencionara la palabra "hospitalista", acepté un trabajo que básicamente consistía en eso: trabajar en una sala de espera en el Departamento de Urgencias para pacientes ingresados ​​en el Monte Sinaí. Nunca lo consideré un campo completamente nuevo. Simplemente hacía lo que me gustaba y me resultaba completamente natural.

Aproximadamente un año después, en 1996, algunos médicos hospitalistas ahora famosos acuñaron el término y escribieron los primeros artículos de investigación sobre este modelo de atención. Y pensé: «Ah, ese soy yo».

P: ¿Cómo evolucionó tu carrera a partir de ahí?

R: El campo de la medicina hospitalaria se estaba definiendo en ese período. Einstein, donde estudié medicina, estaba iniciando su propio programa de hospitalistas. Les interesaba determinar cómo encajaban los hospitalistas en el servicio docente, lo cual me resultó muy interesante. En 2002, acepté un trabajo en el Hospital Weiler, prácticamente como profesor a tiempo completo. Trabajé para Matt Berger, el mejor médico adjunto que había conocido.

Fue una alegría. Le describía a la gente a qué me dedicaba y me decían: «Oh, eres de esas personas que realmente aman su trabajo». Fue una experiencia significativa. Montefiore y Einstein comparten la misión de servir a la comunidad. Por eso viene mucha gente increíble a trabajar aquí, o si no lo saben antes de venir, por eso se quedan.

P: ¿Cómo llegó usted a ser el primer jefe de división?

R: La División de Medicina Interna General era enorme. Contaba con 40 médicos hospitalistas, y la Dra. Julia Arnsten, quien aún dirige la división, sabía que no conocía sus necesidades ni cómo ayudarlos a desarrollar sus carrera profesional. Creó una sección dentro de la división, y yo fui su jefa. Esto finalmente condujo a la creación de la División de Medicina Hospitalaria en 2011.

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Con miembros de su equipo en una conferencia de la Sociedad de Medicina Hospitalaria. Considera el desarrollo de su equipo de liderazgo como su mayor logro.

Crecimos drásticamente. Incorporamos médicos a los hospitales Moses y Weiler, y asumimos la responsabilidad de dotar de personal a lo que entonces era Montefiore North y ahora se llama Wakefield. Actualmente, la división cuenta con más de 100 médicos.

P: ¿Qué le atrajo al liderazgo?

R: Fue esa fascinación inicial por el funcionamiento de los hospitales. Lo que la gente llama "silos" son en realidad expertos que trabajan en su campo, pero ¿quién puede ver el panorama general?

A medida que comprendí mejor el funcionamiento del sistema, crecí convencida de que podía contribuir a que funcionara mejor. Si tan solo cambiáramos este pequeño detalle, todo sería más fácil.

P: Cuéntenos sobre uno de esos cambios.

R: Este no fue un cambio pequeño, sino un cambio monumental. Cuando empecé como jefe, todos los médicos tenían pacientes en diferentes plantas, algo común en aquel entonces. En 2010, asistí a una conferencia donde aprendí sobre la dotación geográfica de personal. Era un nuevo modelo de atención en aquel entonces, y significaba que cada médico tenía a todos sus pacientes en una sola planta.

¿Te imaginas la eficiencia? Si tengo a todos mis pacientes en una sola planta, solo hay un trabajador social con el que puedo hablar de todos ellos, no seis trabajadores sociales diferentes, cada uno con uno o dos pacientes. Es solo un ejemplo.

Me comprometí a adoptar ese modelo. Pero no fue fácil.

Descubrí que esto no era algo que pudiéramos hacer solo por los médicos hospitalistas. También teníamos que hacerlo por el servicio docente, por cardiología. Todo el hospital tuvo que cambiar su modelo. Y no hubo una transición gradual, tuvo que ser drástica, de golpe.

Requirió resolver un montón de problemas matemáticos: ¿sabemos cuántos pacientes de cardiología hay en un momento dado y cuánto fluctúa? Si les damos 70 camas en estas dos plantas, ¿las llenarán?

Cuando miraste debajo del capó y pudiste ver cómo funcionaban todas las piezas, se volvió muy complicado.

P: ¿Cómo lograste reunir a todos?

R: Mi discurso de venta de 30 segundos fue: esto va a ser muy difícil. Pero, al final, este modelo es tan claramente mejor que, dentro de cinco años, miraremos atrás y no entenderemos cómo podríamos haberlo hecho de otra manera. Casi cualquier cosa vale la pena para lograrlo.

P: Además de una mayor eficiencia, ¿cuáles fueron algunos de los beneficios?

R: Teníamos sistemas completos de comunicación entre médicos y enfermeras que se basaban en la premisa de que las enfermeras estaban físicamente presentes en la planta y el médico estaba en otro lugar. Ahora, estas conversaciones cruciales podían ocurrir de forma natural, ya que se cruzaban en el pasillo todo el día. Las enfermeras se involucraron completamente desde los primeros cinco minutos.

P: ¿Hubo otros efectos secundarios?

R: Este fue el comienzo de las unidades de hospitalización, en lugar de una cama o incluso un servicio médico, como unidad de atención. Trabajadores sociales, enfermeras y fisioterapeutas trabajan en planta. La pieza que faltaba era el médico, y lo incorporamos al equipo. La siguiente etapa fue la formación de equipos en planta.

También cambió nuestro enfoque hacia la mejora de la calidad. La unidad asumió la responsabilidad de prevenir infecciones en su planta y perfeccionar los procesos de seguridad. No había motivo para culpar a nadie.

El trabajo en equipo a nivel de planta y la supervisión de datos a nivel de unidad continúan hoy en día. Implementamos este cambio en 2012 y, 13 años después, seguimos perfeccionándolo.

P: ¿De qué estás más orgulloso?

R: La creación de un equipo de liderazgo dentro de nuestra división. Esto no existía antes. Ahora, cada hospital cuenta con un director de servicio y un subdirector de servicio. Son responsables no solo de los hospitalistas, sino de todo el servicio médico.

Tuve la suerte de identificar a personas realmente inteligentes y dedicadas que compartían esa visión de comprender cómo funciona el hospital y mejorarlo. Las prioridades se hacen evidentes, somos ágiles, podemos lograr resultados, sabemos dónde están las palancas. Ese equipo es extraordinario.

Cuando llegó la COVID, teníamos al personal adecuado, en el lugar adecuado, en el momento oportuno. Cuando necesitábamos construir rápidamente una nueva unidad a partir de una sala de radiología, el personal de mi división sabía exactamente qué hacer. Cuando teníamos un grupo de 100 médicos especialistas que no atendían pacientes en la consulta, sabíamos exactamente cómo distribuirlos. Fue una época increíblemente estresante y aterradora, pero mi equipo fue increíble.

P: ¿Qué es lo que has aprendido sobre liderazgo?

R: Al tomar decisiones, tu reacción inicial no tiene por qué ser la correcta. Pero sí debes acertar después de hablar con todas las personas inteligentes que te rodean. Recuerda escuchar y procesar la información, y no tienes que acertar hasta el final.

P: ¿Cómo te relajas en tu tiempo libre?

R: Siempre he sido corredor, y en 2025 mi meta es correr mil millas. Eso son unos 5 kilómetros al día, pero me tomo días libres. Entre semana corro en cinta y dejo las carreras al aire libre para el fin de semana, a menudo en el carril bici de Westchester.

Antes escalaba y ahora escalo en el gimnasio. También me gusta leer, y tengo un sistema: empiezo con las listas de premios. Sé que durante el verano saldrá la lista larga del Premio Booker, e intento leerla completa. Esas listas son mi punto de partida, pero también estoy lista para explorar nuevos temas, como descubrir un nuevo autor y luego leer todo lo que ha escrito.

También tengo dos hijos y el menor va a la universidad en agosto.

P: ¿Qué sigue?

A: Estoy emocionado por el siguiente capítulo. Continuará…